Das klassische Management hat seinen Ursprung im Industriezeitalter und wurde von den Anforderungen der Massenproduktion geprägt. Effizienz, Produktivitätssteigerungen und Standardisierung waren die angestrebten Ziele, Kosten sollten eingespart und die kapitalintensiven Maschinen möglichst optimal ausgelastet werden. Hierarchische Organisationsstrukturen und klare Steuerungsprozesse waren die Folge. Die Entwicklung führte dazu, dass das Management auf jährlich fixierte Ziele setzt, welche auf etablierten Budgetierungsprozessen beruhen.
Tatsächlich stellen heute aber nicht wenige Unternehmen fest, dass die Budgetierung als Führungsinstrument der aktuellen Dynamik des Marktes nicht mehr gerecht wird. Sie gibt einen starren Rahmen vor, ist zeitaufwändig und droht gegebenenfalls sogar das Leistungspotenzial einer Organisation einzuschränken.
Faktoren fĂĽr die Unzufriedenheit mit der Budgetierung
Warum ist Managementinnovation wichtig?
«Die zukünftige Wettbewerbsstärke von Organisationen wird über die Unternehmenskultur ausgetragen. Und sie ist abhängig von der Art und Weise, wie geführt, organisiert und gesteuert wird.» Für Prof. Franz Röösli von der ZHAW ist die Auseinandersetzung mit Managementprinzipien deshalb ein zentraler Erfolgsfaktor.
In der so genannten VUCA-Welt mit ihren Merkmalen wie Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, und Mehrdeutigkeit müssen Unternehmen flexibler, schneller und vernetzter agieren. Dies kann erreicht werden, indem diejenigen im Unternehmen, welche die Bedürfnisse des Kunden am besten kennen und Veränderungen am Markt als Erstes wahrnehmen, auch den Handlungsspielraum haben, entsprechende operative Entscheidungen treffen zu können. Das bedingt einen Kulturwandel, weg von Hierarchien zu flachen, netzwerkartigen und teamorientierten Strukturen sowie einer hohen Transparenz hinsichtlich verfügbarer Informationen.
Ergänzend gilt es auch sich mit der Frage auseinanderzusetzen, welche Kompetenzen der Mitarbeitenden heute den Unterschied machen: Dies sind Leidenschaft, Kreativität, Initiative. Diese Fähigkeiten lassen sich jedoch nicht anordnen oder kontrollieren. Stattdessen müssen Voraussetzungen geschaffen werden, damit sie sich entfalten können. Dazu gehört, dass Mitarbeitende einen Sinn sehen in dem, was sie tun oder was das Unternehmen macht. Aber auch die Selbstbestimmung und eine gewisse Autonomie sind entscheidend genauso wie gelingende Beziehungen auf Augenhöhe. Führungspersonen werden zu Enablern, indem sie förderliche Rahmenbedingungen schaffen.
Beyond Budgeting als neuer Ansatz?
Beyond Budgeting ist ein möglicher Ansatz, um einen solchen Veränderungsprozess anzugehen. Er zielt darauf ab, die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an das dynamische Umfeld zu steigern. Dabei beschäftigt er sich nicht ausschliesslich mit der Budgetierung, wie es der Name vielleicht vermuten lässt. Er setzt darauf, dass Abteilungen und Teams näher am Kunden sind, deren Bedürfnisse daher sehr gut kennen und demzufolge in der Lage sind, effektiv und schnell auf Veränderungen reagieren zu können, wenn man ihnen die nötige Handlungsfreiheit gibt. Franz Röösli spricht von «dynamischer rollierender Selbststeuerung».
Die 12 Prinzipien von Beyond Budgeting
Der Artikel basiert auf einem Referat von Prof. Franz Röösli,
Leiter des Institute for Organizational Viability, ZHAW School of Management and Law
Zur Person
Prof. Dr. Franz Röösli ist Leiter des Institute for Organizational Viability an der ZHAW School of Management and Law. Er forscht, lehrt und berät Unternehmen auf den Gebieten Organizational Design, Führung und Strategie. Zugleich ist er Mitglied des Kernteams des Beyond Budgeting Round Table (BBRT), einer internationalen Praktiker- und Forschungsgemeinschaft von Unternehmen und Forschern, welche sich mit Fragen zukunftsorientierter Unternehmensführung auseinandersetzt und das Beyond Budgeting-Organisationsmodell entwickelt hat.