Le management classique a son origine dans l’âge industriel et a été imprégné par les exigences de la production de masse. Efficacité, augmentation de la productivité et normalisation étaient les buts visés, les coûts devaient être réduits et les machines intenses en capital devaient être chargées le mieux possible. Des structures d’organisation hiérarchiques et des processus de direction clairs en furent la conséquence. L’évolution a conduit à ce que le management visait des objectifs fixés chaque année reposant sur des processus de budgétisation établis.
En fait, de nombreuses entreprises constatent cependant aujourd’hui que la budgétisation en tant qu’instrument de direction n’est pas à la hauteur de la dynamique actuelle du marché. Elle prescrit un cadre rigide, prend du temps et menace même le cas échéant de limiter le potentiel de prestation d’une organisation.
Pourquoi l’innovation du management est-elle importante ?
« La future force concurrentielle d’organisations sera portée par la culture de l’entreprise. Et elle dépend de la façon dont elle est dirigée, organisée et commandée. » C’est pourquoi, pour le professeur Franz Röösli de la ZHAW, la confrontation avec les principes de management est un facteur de succès essentiel.
Dans le monde dit VUCA avec ses caractéristiques comme la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté, les entreprises doivent agir avec plus de souplesse, plus rapidement et en étant mieux réseautées. Cela peut être atteint si les entreprises qui connaissent le mieux les besoins du client et reconnaissent les premières les changements sur le marché ont également la marge de manœuvre pour pouvoir prendre les décisions opérationnelles correspondantes. Cela implique une mutation de la culture pour passer, loin des hiérarchies, à des structures plates, réseautées et orientées selon des équipes, de même qu’à une transparence élevée s’agissant des informations disponibles.
Pour compléter, il s’agit aussi de se confronter à la question de savoir quelles compétences des collaborateurs font aujourd’hui la différence : ce sont la passion, la créativité, l’initiative. Ces capacités ne peuvent cependant pas être ordonnées ou contrôlées. Au lieu de cela, il faut créer les conditions pour qu’elles puissent se développer. Par exemple que les collaborateurs voient un sens à ce qu’ils font ou à ce que l’entreprise accomplit. Mais aussi l’autodétermination et une certaine autonomie sont décisives, exactement comme des relations réussies d’égal à égal. Les dirigeants deviennent des facilitateurs en créant les conditions-cadres exigibles.
Beyond Budgeting comme nouvelle approche ?
Beyond Budgeting est une approche possible pour aborder un tel processus de modification. Il vise à augmenter la capacité d’adaptation d’une entreprise à l’environnement dynamique. Il ne s’occupe en l’occurrence pas exclusivement de budgétisation, comme le nom peut peut-être le laisser supposer. Il cherche à ce que les divisions et les équipes soient plus proches du client, qu’elles en connaissent donc très bien les besoins et qu’elles soient par conséquence en mesure de pouvoir réagir efficacement et rapidement à des modifications si on leur donne la liberté d’action nécessaire. Franz Röösli parle d’« autogestion dynamique et roulante ».
Les 12 principes de Beyond Budgeting
Le professeur Franz Röösli est le directeur de l’Institute for Organizational Viability de la ZHAW School of Management and Law. Il fait de la recherche, enseigne et conseille les entreprises dans les domaines Organizational Design, direction et stratégie. Il est simultanément membre de l’équipe centrale de la Beyond Budgeting Round Table (BBRT), une communauté internationale de praticiens et de chercheurs d’entreprises s’occupant de questions relatives à la direction des entreprises orientée vers l’avenir et qui a développé le modèle d’organisation Beyond Budgeting.