Die Auswirkungen der Geschwindigkeit auf Mitarbeitende sind vielfältig. Zunächst einmal kann der ständige Druck, Aufgaben schnell zu erledigen, zu Stress und einem Gefühl der Überforderung führen. Dieser Stress kann wiederum die Produktivität beeinträchtigen und langfristig sogar zu einem Burnout führen, wenn keine angemessenen Bewältigungsstrategien angewendet werden.
Ein weiteres Problem ist der mögliche Qualitätsverlust bei der Arbeit. Wenn Mitarbeitende unter Zeitdruck stehen, besteht die Gefahr, dass sie mehr Fehler machen. Dies kann langfristig das Vertrauen in ihre Arbeit und die Qualität der Ergebnisse beeinträchtigen.
Zielgerichtete Arbeitsmethodik und Zeitmanagement für den Umgang mit der Geschwindigkeit
Doch es gibt Möglichkeiten, die Mitarbeitende ergreifen können, um mit der Geschwindigkeit in der Arbeitswelt umzugehen und sicherzustellen, dass sie nicht negativ betroffen sind. Hierbei geht es um zielgerichtete Arbeitsmethodik und das Zeitmanagement. Zunächst einmal ist es wichtig, Prioritäten zu setzen und sich auf die Aufgaben zu konzentrieren, die den grössten Einfluss haben, also wichtig und dringend sind. Gleichzeitig sind zum Beispiel Aufgaben zu delegieren, die dringend, aber nicht wichtig sind. Die Eisenhower-Matrix veranschaulicht sehr gut, wie mit welchen Aufgaben umzugehen ist:
Effizientes Zeitmanagement ist ebenfalls entscheidend, um die verfügbare Zeit optimal zu nutzen und Engpässe zu vermeiden. Zeitmanagement beinhaltet das Planen und Priorisieren von Aufgaben. Dies kann bedeuten, jene Arbeit zuerst zu erledigen, die am meisten Konzentration erfordert oder aber Aufgaben zuerst abzuarbeiten, die weniger als 2 Minuten Zeit in Anspruch nehmen. Eine weitere Möglichkeit ist die Promodoro-Technik, die 25 Minuten fokussiertes Arbeiten mit anschliessender 5-Minuten-Pause kombiniert.
Arbeitsmethodik und Zeitmanagement sind individuell. Was für eine Person effektiv ist, mag für eine andere nicht funktionieren. Daher ist es wichtig, verschiedene Methoden auszuprobieren und herauszufinden, was am besten für einen selbst funktioniert.
Mit offener Kommunikation und Nein-Sagen vor Überlastung schützen
Darüber hinaus ist eine offene Kommunikation mit Vorgesetzten und Kollegen unerlässlich. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, überfordert zu sein, sollten sie nicht zögern, dies anzusprechen und nach Unterstützung zu fragen. Gemeinsam soll man nach Lösungen suchen. Manchmal kann schon allein das Teilen von Herausforderungen und Belastungen dazu beitragen, den Druck zu verringern. Auch «Nein»-Sagen ist erlaubt. Wenn Mitarbeitende bereits ausgelastet oder überlastet sind, sollen sie keine weiteren Aufgaben übernehmen und den Mut aufbringen, «Nein» zu sagen. Darüber hinaus sollen die eigene Persönlichkeit und stressverstärkende Antreiber reflektiert werden. Zu den Antreibern gehören:
| Antreiber | Beispiel |
|---|---|
| Sei perfekt | Ich bin noch nicht gut genug. Es gibt immer etwas besser zu machen. Ich arbeite fehlerfrei, genau und gründlich. |
| Sei schnell | Ich muss vorwärts machen und bin dauernd beschäftigt. Ich mache mehrere Dinge gleichzeitig und darf keine Zeit verschwenden. |
| Sei stark | Ich komme alleine zurecht. Ich beisse die Zähne zusammen und zeige keine Gefühle. Ich bewahre Haltung und lasse keine Schwäche zu. |
| Sei beliebt | Ich will es allen recht machen und kann schlecht «nein» sagen. Ich will akzeptiert werden und vermeide Konflikte. Meine eigenen Interessen sind nicht so wichtig. |
| Streng dich an | Ich muss es schaffen und Probleme überwinden. Ich mühe mich ab bis zum Letzen und arbeite dafür hart. |
Insgesamt ist es wichtig, dass Mitarbeitende aktiv Massnahmen ergreifen, um mit der Geschwindigkeit in der Arbeitswelt umzugehen und sicherzustellen, dass sie nicht negativ betroffen sind. Durch Priorisierung, effizientes Zeitmanagement, offene Kommunikation und Selbstreflexion können sie sicherstellen, dass sie den Anforderungen gewachsen sind und erfolgreich in einer schnelllebigen Umgebung arbeiten können.
Quelle: Neubauer, S. & Rankl, S. (2010). Auftrag Führung. In Springer eBooks. doi.org/10.1007/978-3-642-11725-1