Dans lâoptique du responsable de lâĂ©volution du personnel
Entretien avec Tom Russenberger, Global Head Learning & Development chez HUBER+SUHNER.
La question de savoir comment les entreprises habilitent au mieux leurs collaborateurs et les soutiennent dans la formation continue prĂ©occupe depuis longtemps le secteur de lâĂ©volution du personnel. Actuellement, ce sujet prend toujours plus dâimportance. Selon Tom Russenberger, ce sont principalement les trois points suivants qui animent la discussion : 1. la pĂ©nurie de main-dâĆuvre, 2. la transformation technologique et 3. lâĂ©volution sociale (dimension socio-Ă©conomique).
Il est toujours plus difficile de trouver des spĂ©cialistes avec les qualifications requises sur le marchĂ© du travail. Souvent, dans certains domaines professionnels, des postes restent inoccupĂ©s pendant longtemps. De ce fait, lâaspect de former le personnel en permanence au moyen de formations continues ciblĂ©es et de cours dâapprentissage variĂ©s, prend toujours plus dâimportance dans les entreprises. Il est important que les spĂ©cialistes et les cadres supĂ©rieurs se dĂ©veloppent sans cesse pour suivre lâĂ©volution technologique. Les annĂ©es passĂ©es, marquĂ©es par le Covid et les bouleversements gĂ©opolitiques ont exigĂ© des adaptations permanentes aussi bien au niveau professionnel que personnel. Le tĂ©lĂ©travail et les formes de travail hybrides compliquent Ă©galement le travail de direction.
Lâhabilitation des collaborateurs rĂ©ussit si les cadres et les collaborateurs coopĂšrent bien Ă tous les niveaux de lâorganisation.
RĂŽle de direction dĂ©fini Ă lâaide de « Navigator » et « Coach »
Dans lâentreprise technologique HUBER+SUHNER, le dĂ©veloppement de collaborateurs est un Ă©lĂ©ment central dans la gestion de la direction. Les « Leadership Principles » dĂ©finissent le rĂŽle de direction Ă lâaide de deux aspects fondamentaux appelĂ©s « Navigator » et « Coach ». Le « Navigator » met lâaccent sur la voie Ă suivre et lâorientation. Le coach fait en sorte que les membres de lâĂ©quipe puissent exploiter leur potentiel. Pour cela, le supĂ©rieur doit connaĂźtre son Ă©quipe et comprendre quelles sont les qualitĂ©s indispensables dans le prĂ©sent et Ă lâavenir. Tom Russenberger signale que nous avons besoin de cadres au caractĂšre authentique et non hĂ©roĂŻque. Dans un monde qui Ă©volue rapidement, la surestimation peut devenir un facteur de risque. Il est donc important de connaĂźtre ses propres qualitĂ©s et limites et de se complĂ©ter au sein de lâĂ©quipe. Ceci est particuliĂšrement le cas chez HUBER+SUHNER aussi bien pour les cadres que les collaborateurs, puisque la direction ne se limite pas au rĂŽle de supĂ©rieur dans le sens classique. Dans une situation particuliĂšre ou dans son propre domaine professionnel, chacun est habilitĂ© Ă prendre la direction pour sa tĂąche ou pour dâautres.
Pour Tom Russenberger, la sĂ»retĂ© psychologique reprĂ©sente un facteur clĂ© dans le contexte de lâhabilitation des collaborateurs. En dâautres termes, les cadres et les Ă©quipes veillent Ă ce que diffĂ©rentes opinions puissent cohabiter, chaque voix est importante. Les collaborateurs doivent ĂȘtre suffisamment confiants pour oser aborder des sujets dĂ©licats. Ă noter : il faut que les supĂ©rieurs fassent confiance aux collaborateurs, les soutiennent et leur donnent des retours, sans cependant les protĂ©ger des changements et donc des incertitudes que cela implique.
Ătablir une culture dâapprentissage dans lâentreprise
Les cadres, les responsables RH et les responsables de lâĂ©volution du personnel soutiennent les collaborateurs dans leur dĂ©veloppement personnel. Toutefois, Tom Russenberger est persuadĂ© : lâĂ©nergie provient du collaborateur - mĂȘme un arbre ne poussera pas plus vite en le tirant par les feuilles. Par contre, un entourage motivant peut faire la diffĂ©rence.
Par consĂ©quent, chez HUBER+SUHNER, les capacitĂ©s, le potentiel, le dĂ©veloppement professionnel et les possibilitĂ©s de formation continue font partie des sujets abordĂ©s lors de lâentretien annuel avec les collaborateurs. Tom Russenberger souligne : il faut promouvoir les points forts et reconnaĂźtre les limites dans lâoptique de lâobjectif : right people at the right place.
Le fait dâapprendre est souvent associĂ© aux processus de changement. Dans certains cas, apprendre nâest pas le vĂ©ritable dĂ©fi mais plutĂŽt le fait de devoir abandonner des comportements familiers. Nous avons de temps en temps besoin dâune incitation pour « nous jeter Ă lâeau » afin de sortir de notre zone de confort. En tant que dirigeant, il est tout aussi important de crĂ©er avec son Ă©quipe un environnement favorable dans lequel des questions et des idĂ©es sont souhaitĂ©es et ou les erreurs sont une occasion dâapprendre ensemble. Câest alors que les collaborateurs, motivĂ©s par une formation continue satisfaisante, apporteront le savoir acquis Ă lâĂ©quipe et Ă lâentourage professionnel.
Comment rĂ©ussir lâhabilitation des collaborateurs ?
Les trois aspects fondamentaux suivants mĂšnent au succĂšs :
- considérer le développement des collaborateurs comme un aspect majeur du rÎle de chef
- intĂ©grer le potentiel de dĂ©veloppement, la formation continue et lâapprentissage dans le quotidien
- renforcer la sécurité psychologique
Du point de vue du responsable de la production
Avec Mathias Eckert, responsable de la production d'isolations de cĂąbles chez Brugg Kabel SA
Mathias Eckert a suivi lâannĂ©e derniĂšre une formation continue de responsable de la production dans lâindustrie EPS chez Swissmem Academy. Il y a appris beaucoup sur la conduite et lâhabilitation des collaborateurs. Mais comment rĂ©ussir lâapplication dans la pratique ? Ăcoutez lâinterview dans la vidĂ©o suivante (en allemand).
GrĂące Ă la formation continue de responsable de la production dans lâindustrie, Mathias considĂšre son environnement dâune autre façon. Il reconnaĂźt beaucoup mieux les besoins de ses collaborateurs et de lâentreprise. GrĂące Ă cela, il rĂ©ussit Ă donner aux collaborateurs les moyens dâagir au quotidien. Cela a lieu sur la base des capacitĂ©s et des qualitĂ©s individuelles de chacun. Lâobjectif consiste Ă mettre les collaborateurs face Ă des dĂ©fis qui leur permettent dâĂ©voluer, de prendre confiance et de les encourager Ă assumer des responsabilitĂ©s. Une communication intensive et ouverte en est la clĂ©.
Nous aimerions en savoir plus sur la maniĂšre dont votre entreprise gĂšre le sujet de lâhabilitation des collaborateurs et quelles sont les approches qui vous ont permis de rĂ©ussir. Nous serions ravis dâen discuter avec vous et sommes Ă votre disposition pour vous conseiller en matiĂšre de dĂ©veloppement du personnel.